Важность достойной оплаты труда растет во всех странах в последние годы по нескольким причинам:
• общее повышение уровня доходов;
• большая мобильность рабочих;
• растущее влияние профсоюзов и правительственных мер в социальной области;
• растущее внимание людей к дополнительным льготам.
Оплата труда в настоящее время — это не только оклад или сдельные ставки. Персонал также имеет право на:
• стабильность дохода;
• достижение желаемого уровня жизни;
• надежность и постоянство работы;
• признание вклада в успехи фирмы;
• стимулирование увеличения производительности;
• конкурентоспособные льготы;
• безопасную и приятную среду, в которой приходится работать.
В обмен на обеспечение перечисленных преимуществ предприниматели ожидают от персонала:
• регулярного присутствия на работе с минимальными потерями времени;
• нормальных производительных усилий;
• отношений сотрудничества с коллегами;
• согласия с целями фирмы;
• справедливого валового дохода от реализации его труда;
• удовлетворительной отдачи от вложений в оплату труда;
• стабильного роста бизнеса.
Необходимость стимулировать деятельность сотрудников, поиск способов поощрений их дополнительных усилий привели к выработке различных форм и методов оплаты труда персонала.
Вспомогательный персонал, работа которого не влияет или влияет лишь фактом создания нормальной рабочей обстановки на результаты деятельности фирмы, — уборщики, дворники, кладовщики расходных, канцелярских и других хозяйственных материалов, работники столовой или буфета, завхозы, специалисты по обеспечению жизнедеятельности фирмы (тепло-, водо-, энергоснабжение, текущие ремонты и т. п.). Оплата труда этой категории сотрудников обычно фиксирована в виде окладов. Может применяться премирование при положительных результатах деятельности всей фирмы, причем размер премии фиксирован либо в виде суммы, либо в виде процента от оклада. Рабочий день нормирован. При необходимости переработки обеспечивается дополнительная оплата.
Персонал, деятельность которого опосредованно влияет на результаты деятельности фирмы (их отсутствие или некачественное выполнение ими обязанностей приводит к преодолимым другими сотрудниками проблемам в бизнес-процессах), — сотрудники бухгалтерии, секретари-референты, учетчики, перегонщики машин, оформители счетов и документации, рабочие склада и т. п. Оплата труда этого персонала ставится в зависимость от результатов деятельности всей фирмы. Обычно она состоит из гарантированного оклада и значительной стимулирующей части, выплачиваемой при выполнении фирмой планов. Соотношение гарантированной и стимулирующей части может быть 70—80% : 30—20%. Может применяться премирование при перевыполнении плановых результатов деятельности фирмы, причем размер премии фиксирован либо в виде суммы, либо в виде процента от гарантированного оклада. Рабочий день нормирован. При необходимости переработки обеспечивается дополнительная оплата.
Персонал, выполняющий формализованные (стандартные) операции, деятельность которого непосредственно влияет на результаты деятельности фирмы, — розничные и оптовые продавцы, разъездные продавцы, приемщики в мастерских. Оплата труда этих сотрудников ставится в прямую зависимость от результатов их личной деятельности и дополнительных усилий.
Применяются различные варианты следующей схемы расчета заработной платы:
Фиксированный оклад + Основная зарплата + Доплата за перевыполнение плана + Доплата за выполнение заданий с планируемым валовым доходом или с планируемой прибылью.
Фиксированный оклад обеспечивает достаточную зарплату при простоях не по вине сотрудников. Основная зарплата зависит от выполнения плана продаж, но не в процентах от суммы продаж, а в процентах от выполнения плана. Если план выполнен на 90%, то и основная зарплата составит 90% от обещанной. Доплата за перевыполнение плана устанавливается в процентах к сумме основного оклада, равных проценту перевыполнения плана. Если план перевыполнен на 5%, то доплата составит 5% от суммы основного оклада.
Доплата за превышение плановых показателей валового дохода или прибыли стимулирует продажи с минимальными из допустимых скидками или по максимально достижимым ценам и рассчитывается как процент от основного оклада. Если планом предусмотрен валовой доход (наценка) или прибыль не ниже 25%, а получен валовой доход в размере 28%, то сотрудник получает дополнительно 3% от основного оклада.
Соотношение фиксированной, основной и дополнительной зарплаты встречается в пределах:
40—50% : 50—40% плюс доплаты за перевыполнение плана и за превышение плановых показателей валового дохода или прибыли.
Месячного премирования в этом случае нет, так как доплата за перевыполнение плана и является премией.
Годовое премирование применяется при положительных результатах деятельности фирмы.
Рабочий день нормирован. При необходимости переработки обеспечивается дополнительная оплата. Заработанные за дополнительное время средства попадают в расчеты основной и дополнительных зарплат.
Проценты от сумм реализации доплачивать нежелательно, так как деятельность продавцов зависит не только от них, но и от всей фирмы, и высокие заработки отдельных продавцов не считаются справедливыми в коллективах.
Впрочем, разовые премии за особо удачные сделки применяются широко, но они не обещаны в трудовых контрактах.
Другим методом оплаты труда оптовых и розничных продавцов является оплата только в процентах от суммы фактических продаж. В некоторых фирмах на этот вид оплаты предлагают перевести продавцов, поработавших успешно на условиях оплаты, приведенных выше.
Однако обратный перевод с оплаты в процентах на оплату с фиксированной и дополнительными частями не допускается. Считается, что работа на условиях процентов от суммы реализации доступна лишь высшей категории продавцов с хорошим потенциалом и высокой квалификацией. Если он не смог зарабатывать больше, чем на прежних условиях, и запросился обратно, значит, его потенциал исчерпан и он вообще не нужен. Это жесткая “потогонная” система, но она часто применяется в зарубежных фирмах.
Персонал, выполняющий неформализованные (нестандартные) творческие операции, деятельность которого непосредственно влияет на текущие и перспективные результаты деятельности фирмы, — руководители основных подразделений всех уровней, маркетологи, аналитики, сервис-менеджеры, руководители служб, организаторы отдельных коммерческих, рекламных и других разовых важных акций.
Оплата труда этих сотрудников ставится в прямую зависимость от результатов деятельности фирмы и личных дополнительных усилий.
Применяются различные варианты следующей схемы расчета заработной платы:
Фиксированный оклад + Доплата за выполнение заданий с планируемым валовым доходом или с планируемой прибылью + Доплата за перевыполнение плана.
Фиксированный оклад обеспечивает достаточно солидную зарплату для обеспечения творческой ненормированной работы, без погони за процентами выработки.
Доплата за достижение планируемых показателей валового дохода или прибыли стимулирует организацию закупок и сбыта по оптимальным ценам и с минимальными расходами.
Доплата за перевыполнение плана устанавливается в процентах к сумме фиксированного оклада, равных проценту перевыполнения плана.
Соотношение фиксированной зарплаты и доплат встречается в пределах:
70—80% : 20—30% плюс доплата за перевыполнение плана.
Месячного премирования в этом случае нет, так как доплата за перевыполнение плана и является фактически премией.
Годовое премирование применяется при положительных результатах деятельности фирмы.
Рабочий день не нормирован.
Производственный персонал сервисных цехов — механики, электрики и т. д.
Для этого персонала практикуется сдельная система оплаты труда.
Заслуживает внимания метод некоторых фирм, применяющих постепенное увеличение заработной платы новым сотрудникам, независимо от должности.
Принятым на работу сотрудникам сообщается, что полный оклад они будут получать через два месяца при условии успешной работы. В первый месяц им устанавливают оклад, равный 30—40% от полного. Во второй месяц зарплату увеличивают до 60—70% от обещанного размера. На третий месяц, если сотрудник справляется с работой и показал себя перспективным, ему выплачивают зарплату в полном размере по предусмотренной для этой должности схеме. Если находят, что сотрудник неважно справляется с делами, его предупреждают о служебном несоответствии и предстоящем увольнении и еще месяц (по закону) он работает на зарплате второго месяца, если не ушел сам ранее.
Регулярное повышение зарплаты производится всеми фирмами. В европейских странах это происходит раз в год, обычно с Нового года. Например, в Дании в январе на всех предприятиях происходят переговоры дирекции с каждым сотрудником либо с представителями профсоюза, если предприятие крупное. Минимальный уровень обязательного увеличения зарплаты, которого добиваются или получают без споров, равен уровню инфляции за прошедший год, фиксируемому официальными учреждениями страны.
Другие требования обсуждаются, и вырабатывается взаимоприемлемое решение. Руководители фирм повышают заработную плату, чтобы удерживать персонал, но не слишком, понимая, что расходы повышать приходится каждый год, а повысить цены на вырабатываемую продукцию или услуги не всегда удается.
Повышение зарплаты отдельным сотрудникам применяется и чаще раза в год, если сотрудники явно работают с энтузиазмом и добиваются неоспоримых успехов.
Дополнительно или вместо месячного премирования может применяться премирование по результатам года, обычно приурочиваемое к Рождеству или Новому году. Вариантом годового премирования могут быть разовые подарки в виде денег, ценных бумаг, путевок с проездными билетами в турпоездки, дома или базы отдыха или, если известно, что это нужнее, на лечение и т. п.
Моральное поощрение применяется обязательно — поздравления с днями рождений и другими значимыми датами. Юбилеи могут отмечаться за счет фирмы.
Систему оплаты труда в зарубежных компаниях предпочитают делать такой, чтобы каждый сотрудник знал, что заработная плата будет регулярно увеличиваться по мере повышения квалификации, при добросовестной работе и т. п. и через, скажем, пять лет он будет получать на столько-то больше, оставаясь в той же должности, если не хочет или не может претендовать на продвижение по служебной лестнице. По этой причине на фирмах можно увидеть, что работающий 15—20 лет на этой фирме слесарь получает оклад больше (при повременной оплате), чем недавно работающий инженер или начальник отдела, хотя оклад начинающего инженера или начинающего начальника отдела намного больше оклада начинающего слесаря.
Система поощрений строится так, чтобы дополнительную оплату люди получали за дополнительные усилия. Премирование за выполнение плана, т. е. за нормальную работу, развращает людей, завышает их мнение о своей значимости для фирмы, приводит к падению производительности труда.
Систему наказаний стараются сделать как можно мягче, чтобы не нарываться на судебные дела, возбужденные сотрудниками или профсоюзами. Обычно наказания укладываются в лишение премий или дополнительных выплат, которые обычно трудовыми контрактами не оговариваются как обязательные. Лишь при нанесении сотрудником ущерба фирме, который можно будет доказать в суде, с него могут удерживать разумные суммы в возмещение убытков с его согласия, иначе ему придется оплачивать еще и судебные издержки. Если же ущерб настолько велик, что не может быть возмещен из зарплаты, фирма может подать в суд для обращения взыскания на имущество виновного.
Система оплаты должна быть как можно проще и понятнее. Система может усложниться, если она будет вознаграждать продавца в зависимости от его достижений по нескольким направлениям (нахождение новых заказчиков, участие в программах обучения заказчиков, рост объема продаж старым заказчикам, контроль расходов и т. д.). Полностью фиксированная зарплата привлекательна для не уверенных в себе и ленивых сотрудников, а для предприимчивых и способных продавцов такая зарплата нежелательна, так как она устанавливает для них несправедливый потолок вознаграждения за труд.
Фирма может менять систему оплаты при изменении условий рынка или при внутренних реорганизациях, но частые изменения нежелательны — у опытных работников могут возникнуть трудности адаптации к новой системе, а сам факт изменения системы оплаты означает, что она может изменяться и в будущем, а это снижает доверие персонала.
Некоторые фирмы платят продавцам базовый оклад плюс фиксированную премию за превышение установленных планов или гибкую премию в виде определенного процента комиссионных со всех продаж. В течение первого года работы базовый оклад продавца может быть значительно выше, так как он обучается и нарабатывает отношения с заказчиками. При переходе на премиальную систему базовый оклад снижают.
Когда фирма ставит перед собой задачу значительно увеличить объем продаж, стимулирование продавцов или службы реализации в целом осуществляют привязкой процента комиссионных и премий не просто к росту объема продаж, а к скорости прироста объема продаж.
Но на устоявшемся рынке конкуренты охраняют своих заказчиков, поэтому интенсивные усилия по продаже товара могут и не дать значительного эффекта. Тогда возвращаются к системе вознаграждения на основе фиксированных окладов плюс крупные разовые премии, если продавцам удается привлечь новых заказчиков.
Система с комиссионными эффективна, если результативность действительно зависит от квалификации и стараний продавца. На рынках, где объем продаж фирмы нестабилен вследствие частых изменений конъюнктуры или маркетинговой тактики фирмы, принцип прямой привязки комиссионных к результативности не работает, так как в этом случае не существует прямой связи между усилиями и результатами.
Справедливой можно считать прямую связь вознаграждения с объемом продаж или степенью удовлетворения заказчика — однако при условии, что на них не оказывают сильного влияния факторы, находящиеся вне контроля продавца. Но если изменения в экономике или конкурентоспособности товаров и услуг фирмы сильно влияют на результат, тогда у продавца почти нет возможности повлиять на объемы сбыта. В этих случаях привязка оплаты труда к результативности будет необоснованной и несправедливой.
В периоды подъема экономики хорошо оплачиваться будут усилия и не особо напрягающихся продавцов, а в период спада работа даже суперменеджеров будет вознаграждаться недостаточно. Нестабильность рынка создает совершенно справедливое впечатление (особенно у наиболее способных сотрудников), что система вознаграждения уже вышла из-под их контроля. Фирма не должна рассчитывать на то, что персонал службы сбыта возьмет на себя весь риск, заложенный в системе оплаты труда, если отсутствует ясность в ситуации на рынке и маркетинговой стратегии фирмы.
Ставить комиссионные или премию в прямую зависимость от объема продаж можно лишь на стадии быстрого роста рынка. Но задачей любого предприятия является повышение рентабельности за определенный период. Это значит, что система оплаты труда должна быть увязана не с объемом продаж, а с валовой прибылью, полученной от продаж. Такой подход дает продавцам возможность сосредоточить усилия на высокорентабельных товарах, и продавцы должны знать уровни рентабельности каждого товара.
Если потенциал территорий, или целевых групп, или товаров, закрепленных за продавцами, неодинаков, то несправедливо применять для всех единую систему оплаты. Как вариант — устанавливают разные планы продаж для разных территорий, групп или товаров в зависимости от их потенциала и анализа статистики сбыта. Все продажи сверх плана должны вознаграждаться по единому принципу. Однако даже при такой схеме некоторые территории, группы или товары будут более привлекательными в финансовом отношении.
Перед менеджером по сбыту стоит задача — как распределить различные по выгодности территории, целевые группы или товары среди персонала. Если необходимо удерживать кадры службы сбыта, лучшие территории, группы, товары отдают продавцам с наибольшим стажем. Если же необходима максимизация результатов, тогда самую выгодную территорию, группу, товар поручают лучшему продавцу.
Лояльность по отношению к фирме вознаграждают специальной премией по результатам каждого или каждого второго года работы на фирме. Средний срок работы продавца — не более трех-пяти лет, поэтому расходов по этой статье немного. Тем не менее из-за перспективы получения годовой премии продавец может проработать несколько лишних месяцев.
Если практикуется работа продавцов в бригаде, фирма решает, надо ли платить комиссионные отдельно каждому члену бригады. Возможно, будет лучше платить фиксированную зарплату плюс общую премию, которая будет делиться поровну между всеми или распределяться бригадиром.
Более рациональной считают систему оплаты труда в службе сбыта, построенную по тому же принципу, что и общефирменная система. Единая система вознаграждения стимулирует дух сотрудничества и осознание того, что конкурентоспособность фирмы зависит от результатов труда каждого, а риск делится на всех.
Система прямых комиссионных стимулирует продавцов продавать, а не обслуживать заказчиков. Некоторые фирмы преодолели эту проблему, выплачивая продавцу не только комиссионные от конкретных сделок с новыми привлеченными им заказчиками, но и часть комиссионных от всех будущих продаж этим же заказчикам, независимо от того, этот ли продавец заключал новые сделки с данными клиентами или другой. В этом случае продавец рассматривает привлечение новых заказчиков как свою инвестиционную деятельность. Система должна быть достаточно гибкой, чтобы позволять делить комиссионные между двумя-тремя продавцами, работавшими вместе для получения сделки, которую поодиночке они не смогли бы получить. Система оплаты должна также стимулировать “выращивание” и поощрение продавцов “суперкласса” — они сами будут служить символом успеха и стимулом для других продавцов.
Система оплаты труда должна быть построена так, чтобы каждый служащий благожелательно относился к каждому клиенту — если он будет понимать, что его благополучие зависит от того, придут ли снова клиенты на сервис или покупатели в магазин или пройдут мимо и знакомым отсоветуют приходить, он поневоле научится по-другому относиться к посетителям.
Методы оплаты труда всех сотрудников стараются разработать так, чтобы задания были достижимы и предусматривали вознаграждения именно за дополнительные усилия. Нереальные задания бессмысленны.
Во многих странах принято при выполнении сверхурочных работ, помимо повышенной оплаты, обеспечивать сотрудников бесплатным ужином.
